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为什么美团、饿了么天生是招黑体质?

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发表于 2017-9-5 13:48:30 | 显示全部楼层

三年前的一次闭门会议上,京东VP们研究了当时火得一塌糊涂的上门O2O,两派意见严重对立,保持沉默的刘强东是中立的怀疑派,但不反对尝试。

几个月后,京东到家问世了,不过今年2月放弃了家政、保洁等服务,又退回实物到家的电商状态,用刘强东的话说就是“一直算不过账来”,最后结论:O2O的用户体验=成本上升+效率下降,商业模式不成立。

让人困惑的除了商业模式还有招黑体质。

某位教授称O2O就是旁边两个蛋,中间一个2货,58同城的姚劲波则拼命洗白,“大家对O2O看法负面,是我们太着急了。”

如此物议沸腾,不仅因为O2O过度刺激懒人经济,用补贴烧出来不少伪需求,还因为对现有消费秩序有一定冲击,但为什么外卖这样的真刚需也在劫难逃呢?

原因很多,但最重要的是:

1.平台和公共利益正在失衡

从来没有一个行业像外卖这样,连接如此之多的用户而又承受同样多的责难,更要命的是所有指控似乎都是无解的存在。

(1)效率与安全

两个方面的数据一直在打架:一方面上海交警确认上半年外卖骑手有76起伤亡事故,另一方面公众对送餐时间的容忍度似乎又颇高。

在腾讯科技此前的满意度问卷中,送达时间仅列用户选择的第3位,但这是建立在94.5%订单都能1小时内完成的基础上,能忍受1小时以上的消费者只有4.3%了。

比用户更狠的是平台的发单逻辑和薪酬体制。

以美团为例,薪酬随单量阶梯浮动,主流城市300单5.5+1680、600单6块+1880底薪,900单6块+2080,媒体曝光的美团上海“外卖王”何文妹一年不到派送了12214单,相当于每天33单以上,其实这个效率并不算高,每天四五十单的骑手大有人在。

代价是每2.5天就有1名骑手伤亡。

按风投公司Coatue估算,去年全球外卖GMV是780亿美元,其中美团85.4亿名列第一。互联网的确改变生活,但某些创新是否天生就是牺牲公共利益提升消费体验呢?这真是无法背负的原罪。

(2)环保杀手?

按照艾媒咨询提供的数据,中国外卖市场每天至少产生2.56亿个餐盒和塑料袋,正成为环境公害,所以外卖平台、中国烹饪协会、中华环境保护基金会以及一些餐饮企业发起了《绿色外卖行业公约》,但仔细研究它的条文却是疑窦丛生。

因为公约所约束的供需两端怎么看都连接不上。

外卖行业的用户周均使用数大多在4-5次左右,提升复购率完全靠价格策略,饿了么以10-20元左右的校园和低端外卖起家,美团在40元左右,百度外卖是67元,间接导致订单最少的后者率先被并购。

这意味着平台和用户所关注的仅是低价基础上的快速响应,而公约要求提供外卖的餐饮企业优选绿色食材,明厨亮灶,规范烹调,人员定期体检,每餐一封条,注明食用时间,设置专门的外卖窗口,使用绿色餐具等等;

在海底捞都被曝光的今天,能满足上述规范的是什么企业?

(3)苍蝇小馆

去年食药总局已经发布《网络食品安全违法行为查处办法》,明确叫停了没有实体店的网络餐饮服务,但随着饿了么兼并百度外卖叫板美团,这个趋势可能逆转。

双方的策略大致想得到:

饿了么和独立运营的百度外卖在高低两端夹攻美团,挤压市场空间,补贴可能重新抬头,也会让苍蝇小馆卷土重来,食品安全恐怕还是要等后厨直播时代的到来。

2.公众不喜欢快速站队的行业?

回望2015年以来的上门O2O,那些不能快速诞生头部企业的细分市场基本都死掉了,O2O生意本质上就是流量+流水,这就决定了行业集中度必然越来越高。

从网约车到外卖,再到共享单车,BAT隐然成为主导市场由乱而治的推手,群雄逐鹿变成三足鼎立或双雄会是早晚的事。但公众的视角就有些患得患失了,一方面很多人希望惨烈的补贴战争永远持续,另一方面又对无序竞争带来的各种后遗症深恶痛绝。

马云当年形容这种竞争是“蛮汉打架,街上看热闹的人多,但都是在看笑话。”所以饿了么携手百度外卖PK美团时,不同的人会有不同反应。

创业者会觉得:我kao,这真没得玩了;

舆论在短暂高潮之后,会关心马云如何敲打不听话的王兴;

公众只担心一点:没补贴了,不好玩。

3.外卖处于创新鄙视链的末端

大多数互联网创新都自带光环,天生有舆论加持,但外卖没有,因为这一行太重、太累、太苦、太烧钱,怎么看都缺乏互联网基因。

(1)人力结构是劳动密集型而不是知识密集型

为了满足2亿用户的需求,中国外卖行业的骑手数量已达400万左右,光是美团的活跃骑手就有30万人。要知道京东员工也只有15万、苏宁18万、华为17万,某种程度上说外卖企业的管理难度已经堪比富士康了。

(2)以牺牲服务为代价追求效率

互联网创新最重体验,百度流年不利时,还有人吐槽“全面拉低了中国的互联网体验”,但上门O2O的逻辑正相反,它的普及更多是因为线下服务槽点太多,这才让互联网创新有机会以效率换体验,但外卖本身对原有业态并没有任何改造或创新。

外卖竞争无非两种,一是拼命说服商家牺牲利润空间,2015年美团就搞过“闪电行动”,再就是用一个差评扣50元强制骑手保持效率,这当然不是印象中敲敲键盘就改变世界的创新。

4.低频服务用改善口碑的可能,但外卖不行

正常情况下,相比实物到家,上门服务缺乏可量化的标准,但高客单价的低频服务如上门美容等,理论上仍然存在改善服务、提升口碑的可能。

而外卖的局限已由产供需三方矛盾决定了。

餐厅出餐有诸多不可控因素,客户用餐受工作时间的制约,能压缩的只有骑手的送餐时间,而实现这种压缩的就是计件薪酬。

美团倒是试验过号称“超级大脑”的智能配送系统,其着眼点在于合理归类未处理订单,以降低超时率,但不解决需求和运力的错峰,因为成功的前提是让客户的肚子提前产生饥饿感。

5.不挑战既得利益,缺乏形象加成

当年腾讯和阿里主导的“打车之战”带火了移动支付,但并不是没有争议,马老太太出门打不到车,马云就没少挨骂。不过打车应用挑战既得利益的革命者姿态仍然是加分,因为很多人虽然同情的哥,但对出租车公司都深恶痛绝。

上门O2O也没少打这张牌,2015年那一波美业创新都叫嚷“解放天下手艺人”,暗示传统商铺型服务是一种盘剥,其实本质上是用流量置换场地成本,但外卖空有千万级的订单,却找不到这种腾挪空间,美团坚持酒旅、金融和新零售等多元化大概也是看到了这一点。

6.创始人的性格魔咒

大凡成功的互联网创业者,基本就是两类,一类像豆瓣阿北、知乎周源、点评张涛,都是低调做产品。另一类王兴、张旭豪浑身江湖杀伐,霸气侧漏,表面看起来似乎是个性使然,其实也是拜行业之所赐。

O2O如逆水行舟,不进则退,王兴的美团逃过了拉手的重压,张旭豪的饿了么撑过了央视315的点名批评,都是沙场宿将。

但这类创始人身上的每一点伤痛,都会让他们的企业感同身受。

当年的好莱坞电影《商海通牒》曾经描绘过金融危机前夜的疯狂,杰瑞米·艾恩斯饰演的投行老板连夜组织平仓,还不忘开导良心不安的下属,告以成功三法则:Be first,Be smarter,Or cheat,要么第一,要么聪明,要么会耍赖。

如今的外卖行业也在做这道单选题。


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