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414电商节战报:乐视交上一份价值21.7亿的考卷

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发表于 2017-4-17 17:48:29 | 显示全部楼层
“你们65吋电视有多少优惠?送会员吗?”

“你们55吋电视好划算啊。你说我买哪个合适?”

“你有员工内部券吗?快!发给我!”

“你们这些优惠是只能在乐视商城使用啊,还是天猫京东都一样啊?”

“哎你们这个内部券可以和商城列出的那些外部优惠一起使用吗?”

……..

“哎我问你呢!”

隔着电脑屏乐视员工阿聿恨不得一巴掌把X先生挥送到月球——这个堪比唐僧一样喋喋不休把她当做客服24小时骚扰的家伙不是别人,是阿聿远在浙江的、某地级市的发小。

“大哥你为了这65吋和55吋已经纠结了一个星期了好吗?你一个银行工作的24K金纯爷们就差这十吋屏的钱儿吗?”

“这你就不懂了。”X先生得意洋洋,“用55吋看电视就还是看电视,用65吋那就有点影院的意思了。我能委屈我刚装修的房子吗?”

当电视不再只是电视

X先生是这一批更新换代用户的典型代表:中产,叫外卖比在家吃饭要多,看电影比看电视剧多;他们习惯用“上帝的视角”去消费,因为选择越来越多、收入越来越高、而服务越来越好;所以他们既容易迷恋追捧一个品牌,却又可能一瞬间移情别恋……

他们既保留了对价格的敏感,又拥有对一切新事物的好奇——他们是能够被引导又有能力消费的一代,他们是一群追求极致感受、却又极度善变的“磨人小妖精”。

反映在智能硬件消费上,有三点特征极为显著:

首先是追求中高端产品。数据显示,国内家庭从主流的37-40吋屏电视进化到标配55吋-65吋电视,仅仅用了不到三年时间。其中,55吋中国市场占有率已经接近1/4,65吋电视增长率更是超过百分之百。同时,中国家庭电视更新换代的频率越来越快:原来是7-10年,现在是5-7年,发烧友级别的2-3年就换代一次。

所以即便公司每年都要发布几款新机型,乐视致新总裁梁军发现自己依旧低估了中国用户的成长速度:“今年以来大尺寸电视一直处在供不应求的状态,尤其是65吋电视,因为面板成本上涨所以价格也跟着上调,但不管怎么调需求端都非常旺盛,这是我没想到的。”

其次则是内容付费已成主流趋势。中国用户从盗版横行走向正版时代,足足用了近十年;再从内容免费到用户付费,再到爆发式增长,时间已经大大缩短。最典型的案例仍旧来自于乐视,从最初不得不将硬件和会员捆绑销售,到价值分拆;从买会员送硬件,再到为会员提供长期运营服务……每年乐视生态电商节的销售数据显示,他们一步步引导中国用户从一次性消费走向全生命周期服务的路上。

最后是个性化诉求。无论是向往在家里享受影院级酷炫感受的X先生们,还是从16岁到60岁都热衷于自拍和美图的女士们,他们enjoy的是自我意愿的满足——“原来用户更强调的是拥有感,现在不止要能拥有,还要能代表个性。主人的禀性、气质都影射在他所持有的手机上。”乐视移动CEO(代)阿木告诉记者。不久前,乐视刚刚发布的首款AI手机,个性化ID与智能语音助手等研发设计指向的就是这一代用户更为感性的需求。

不过,虽然乐视敏锐的捕捉到用户的需求,并且率先基于内容和硬件进行了整合。但市场上做同样事情的绝不仅仅是乐视。在传统互联网巨头与传统电视巨头夹击之下,身处资金危机的漩涡之中,乐视凭什么破局而出?

领着用户跑前一节拍

上半年本不是家电购物旺季,但最近一个月所有电视厂商都紧张起来。

小米尤其忙,它还米粉节制作了一整套“乐视要完”的宣传海报——这一对儿冤家叒叕怼到现在,终究小米电视棋差一招。双方的根本区别在于,你是追着竞争对手跑跳蹦,还是领着用户往前冲冲冲。

乐视第一轮领跑:以内容引领智能终端销量,以低价铲平行业进入门槛。

凭借在视频内容上的驾驭能力,乐视最先开启了智能电视时代。第一代产品推出时不够完美怎么办?“我不怕开始做的差,重要的是要迅速修正、迭代、优化,实力是在积累中变强的。”梁军说。在乐视,快速决策、快速执行、快速试错、快速迭代是被广泛倡导的文化。

因为完全没有先例可以遵循,先行者只能一路试错一路发展。过程中用户行为习惯、产业认知、盈利模型、产品形态、内容制作等等发生了巨大变化,虽然付出了代价,但乐视也积累起技术、人才以及模式优势,并逐渐复制到其后来进入的手机、汽车领域。

在定价策略上,彼时业内有“乐视出手、寸草不生”的传说——直接铲平传统硬件产业里的高额利润空间,目的就是降低产业进入门槛以及用户二次换机门槛。一旦用户凭以低价享受高性能、高配置和高体验的产品,乐视就赢得了第一场战争的胜利。

乐视第二轮领跑:基于场景打造用户运营护城河,以技术引领下一个阶段趋势

乐视生态模式有四层。基于终端层,可以细分成儿童、老人、家庭主妇、上班人群等等群体;基于内容层,细分为电影、电视、综艺与体育用户;基于应用层,则可以划分出游戏、购物、影视等等群体;基于平台,更是可以根据大数据描绘出更为清晰精准的用户画像。

除去模式本身带来的用户细分能力,乐视基于硬件打造的场景让其相对于“软”入口拥有更强的黏性和排他性。这种能力与互联网在用户触达上的即时、广泛与开放优势结合起来,就使得乐视在用户运营上的效率与创新并重,进而构建起无法逾越的护城河。

而在技术上,乐视提前为4K内容时代的到来做足了准备:芯片、云视频平台、语音交互、跨终端的一致性的观看体验…….

“我们现在要做的每一件事,是为未来5-7年做准备。”梁军认为,这过程中时刻保持对用户运营的敏感度是非常重要的事情——这既决定了乐视要在硬件配置和性能上要做什么事情,更决定了要在软件、应用以及服务上的研发与实践的方向。

而在营销策略上,“体价比”这一原则仍在坚持,同时乐视也开始围绕乐视网、LeEco与乐视汽车三大体系开始重新梳理价格、用户与企业可持续发展三者之间的关系。

414“战报”:生态战略第二阶段的第一份考卷

刚刚结束的414的生态电商节是乐视在生态战略第二阶段交上的第一份答卷。

总成交额突破21.7亿元,其中乐视超级电视总销量超过38.6万台;超级手机销量超过44.7万台,乐视会员销售额超过5.8亿元,智能硬件总销量超过148.2万件。同时,乐视互娱游戏总成交额达到1820万元,乐视体育总销售额超过2790万元,网酒网总销售额超过703万元,其它生态总成交额超过1.27亿元。

值得注意的是,这份价值21.7亿元的战报,不是以烧钱补贴用户来拉动销量,而是在经历了资金危机、进而不再以激进的营销策略的基础上所取得的成绩。这是一份实实在在的、需要用户认同乐视硬件、内容与生态价值的基础上,做出的买单行为。

这还只是开端。调整战略节奏后的乐视要彻底摆脱这轮危机仍要一段时间,贾跃亭在去年中企年会演讲时表示,归根结底一切都要用行动、结果和事实说话。

“刀在石上磨,刀越来越快,石越来越薄”。这轮危机正在磨出一个真正成熟的乐视,所有乐视人都为此做好准备——梁军在最近一次接受记者采访时说,“要耐得住寂寞。”

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